做中超的纽约扬基，申花探索自主盈利新模式

去年12月，申花在虹口主场赢得足协杯冠军。申花的品牌价值跟俱乐部的历史底蕴、球迷文化，以及上海的国际化都市地位紧密相关。 新华社发

上海绿地申花足球俱乐部总经理周军在发布会上阐述申花全新商业品牌理念。 图/视觉中国

今年冬窗申花引进多名强援，其中包括两位恒大功勋老将冯潇霆和曾诚。 图/视觉中国

南方都市报关于中超联赛商业价值系列报道已推出四期，分别剖析了中超公司集体招商、平均分红模式，京沪豪门国安、申花和广深中小俱乐部富力、深足的盈利能力，以及在投资人热情减弱背景下中超如何走上自给自足路。

本期我们共同关注中超俱乐部商业操作的最新案例——7月9日，中超豪门上海绿地申花足球俱乐部正式对外发布了名为“Blue passion(申蓝湃)”的申花衍生商业品牌，这是根植于申花而又脱离竞技层面的一个时尚品牌。此举尚属中超首例。

上海绿地申花俱乐部总经理周军是过去十年最成功的职业足球经理人之一，是这个圈子的代表人物，他亲自策划了申花新商业品牌，由此可见中超管理层逐渐意识到俱乐部的品牌价值不应该局限于竞技。7月12日，南都记者对话周军，他谈到了对申花品牌的理解、对衍生品牌的策划，以及对中超商业化进程的判断。

品牌价值

“申花不只是一支足球队”

南都：“申蓝湃”是申花品牌发展到一定阶段的一种必然分化和拓展。从什么时候开始意识到申花这个品牌超出了一支足球队的概念？

周军：我在上世纪90年代初看申花的时候，它最早是一支很有官方色彩的球队，表现形式不像今天这么丰富。真正开始意识到申花不只是一支球队是在2001到2002年。在上海，甚至在国外出差，跟人聊天都会聊到申花，你就知道它不只是一支球队了。

南都：申花这么多年换过很多投资方，国企民企都有，名字得以保留，你觉得原因在哪里？

周军：爱申花。申花得以保留是因为投资人的内心爱申花，不舍得去掉。也是考虑到申花已经深入上海人心里，伴随几代人成长。它的影响力和存在感，决定了投资人的想法。每个投资人都希望申花能成为百年俱乐部，成为旗帜，成为常态传承。

南都：绿地从朱骏手里收购申花的时候，申花球迷表达了保留申花名字的意愿。俱乐部董事长吴晓晖说过，在俱乐部层面，申花名字的排序高于绿地，你认为绿地做出这个决策的根本原因是什么？

周军：当时刚接触足球，没有考虑那么多，想去掉申花，因为申花有一些负面，怕影响集团的品牌。这很正常，从投资方品牌的角度考虑很正常。其它俱乐部换投资人，随便举例子，阿尔滨、广药，不都是这样吗。唯独申花（以及国安）没有，我们也要延续它的血脉。其实所谓负面，只是从单一维度来看，如果从360度来看，那就是一个复杂的形象。我觉得这个决定展现了绿地优质的企业文化。

发展历史

“中超真正有了大牌是从申花开始”

南都：申花最早是一个电器品牌，后来是怎么衍化过来的？

周军：申花电器应该还存在，洗衣机。从2008年进入申花工作开始，我一直致力于申花在产品端要有突破。但这里面牵涉到很多无奈的问题，当时的申花两个字，注册了很多品牌，有些注册的品牌甚至超过93年，什么申花鞋，申花房产，申花电器，太多了，你要整合的话很困难。有些申花品牌的商标跟我们队徽有90%相似度。假设你想去做申花鞋，可能不是人家侵你权，可能是你侵人家权。申花本身是从电器出来的。你可以说在中国足球27年历史里很宝贵，但对企业和其它品牌来讲，27年也只是个小孩子。因为这个大市场里有很多“申花”，近些年足球俱乐部的经营者（在开发商业产品的时候）都会遇到一些困难。

南都：申花品牌的价值这些年已经在多个方面呈现，在传统的商业层面（票房、赞助商、周边品牌开发），申花有什么领先之处？

周军：虹口足球场容量有限，但我们票价几乎是中超最高，不能单以现场人数来论。从阿内尔卡、德罗巴开始，中超真正有了大牌是申花开始。这么多年来，申花引进的球员里，从名声和质量也是领先的。周边产品开发我们没有过人之处，从产品数量质量、注册权、归属感上，这块一直是有困难的。也因为这个原因，我们要做申蓝这个品牌。

球迷文化

“三年两夺足协杯不是偶然，申花文化是能打硬仗”

南都：申花球迷的消费习惯有什么特点？

周军：申花球迷的消费频次高；单品消费能力强；对于产品品质和设计感、时尚性都有很高的鉴赏能力。形成这三个特点也和上海这座城市的高度商业文明有很强的关联性。

南都：从什么时候开始酝酿“申蓝湃”这个商业品牌？

周军：其实从2017年拿完足协杯冠军就开始酝酿，觉得申花达到了一个高度，应该要有匹配的商业文化出来。受制于国内专业体育IP运营团队比较缺乏，我自己工作也有变化，去大连了，计划当时就没有落地。2019年再次拿到足协杯冠军之后，这个念头就更浓了。再加上现在特定时期，疫情期间比赛停顿，我们就把大量精力放在申花商业上。我们也在学习很多模式，包括莫雷诺公益。还有球员私下的一些设计和创意，我们也在整合，也是俱乐部的财富。

南都：外界对申花要求蛮高的，在上海，有底蕴，过去还有好成绩，会以强队标准来要求。但之前有段时间低迷了很久，所以最近这两个冠军是否对申花的品牌很重要？

周军：申花毕竟经过震荡，从2014年开始才逐步重新打造起来，2017年拿了足协杯，但联赛成绩不好，有主场失火连续打客场等因素；2019年足协杯冠军，联赛成绩也不好，因为更多精力在培养新人。申花确实还做不到两头飘红。两个冠军对申花品牌的提升有很重要的作用。一个足协杯冠军可以说偶然，但这么短时间两个冠军说明它是有实力的。申花的文化是可以打硬仗的。

反思&改变

“中国俱乐部缺乏造血功能。曼联成绩不是最好，但商业可媲美皇马巴萨”

南都：你怎么看追求球队成绩和品牌商业价值开发之间的关系？

周军：目前中超俱乐部商业化领域发展比较慢，我们传统关注的是竞技层面。好像冠军是值得尊重的，第二名和倒数第三名好像没有什么区别。很多俱乐部觉得成绩好，我做东西别人才欢迎，成绩不好我做很多东西，别人最简单说一句，你先把球踢好再说。这是传统观念，没有错，竞技体育，本身就先要竞技。但你如果遇到一些外来不可抗力，俱乐部存活率就很低，生存能力很弱。中国的足球俱乐部的老板换得很多，因为是输血制，说得难听点就是要饭的，就是寄生虫，没有造血功能。俱乐部长期稳定发展，这个瓶颈一定要打破。曼联成绩不是最好的，但商业可以媲美皇马巴萨。纽约扬基，大家甚至会淡忘它是一支棒球队，但它的商业品牌就做得很好。纽约扬基是我们商业化过程中学习的对象和努力的目标。我们要打破传统，两条腿走路。

南都：所以球队成绩和商业拓展没有必然的联系是吗？现在都倡导压缩母公司供血，提升俱乐部自己运营能力。

周军：每个俱乐部都要有自己的特点，冠军人人要争年年要争，但冠军只有一个，三年五年争不到，是不是要灭亡？应该从俱乐部品牌价值、球员形象、青训价值来支撑俱乐部。成绩可以给城市带来荣誉，但其它东西也可以带来很多。光以成绩来论就完蛋了。俱乐部是综合性的，是个产业。疫情淡化了一些东西，其实大家现在过得都很辛苦，从这两年的转会市场就能看出来。其实近几年我们已经在考虑，不能总是伸手找集团要，我们在转会市场上的经营理念，申花的投入本身是很理性的，我们也算领先一步。我们本身做了很多准备。

商业探索

“新品牌需好成绩带动，今年目标力争亚冠资格”

南都：“申蓝湃”这个商业品牌已经有产品了吗？

周军：我们做了直播，出了几款产品也比较受欢迎，但它开发节奏不会太快，我们更希望专注于商品的品质和设计，产品品质领域的深度是我目前更看重的，而非种类数量的宽度。我们希望“申蓝湃”能够把申花的商业统一起来，未来申花商业会以“申蓝湃”品牌为载体，主营四大业务模块是“有型商品、无形品牌、体育产业+、球员IP”。

南都：申花和“申蓝湃”是并行关系，还是旁支关系？

周军：申花是竞技品牌，申蓝湃是今年刚出来，但它可以把申花多年积累的精髓以最快的速度融入。我们希望申花在专业板块能独树一帜，也希望申蓝湃能够跟申花并驾齐驱，但现在它还只是小孩。接受新品牌的过程或长或短，但需要坚持，我们尽量把时间变短。当然我们也希望俱乐部能有好成绩带动它的呈现，但不会本末倒置。

南都：2020新赛季申花的板凳深度大大增加，球星很多，今年申花会向联赛冠军发起冲击吗？

周军：申花每年的要求都是朝冠军目标迈进。只要在申花这个团队，目标一定是冠军。在大目标的前提下，我们也会务实。今年特殊情况下采取赛会制，所有人都没有经验，会出现很多困难和不确定性，但我们会以积极心态面对。我们的目标还是力争亚冠资格，保证能连续打亚冠，然后再谈争冠军奖杯。

　　结语　

就中超俱乐部商业价值拓展而言，这是一次积极尝试。由申花率先走出这一步不是偶然。自1994年中国足球进入职业化以来，申花是仅有的三家从未改名的俱乐部，其品牌价值已是一种客观存在。同时申花还有上海滩作背景，多年来不管是赞助商级别还是大牌外援数量，在国内都是首屈一指，其市场化程度位居中超前列。

近三个赛季，申花两夺足协杯冠军，其豪门位置得到巩固，品牌价值得到进一步提升，使得申花在这个节点推出新商业品牌的底气更足。从联赛的大格局和大方向上看，母公司输血的空间将被收窄，俱乐部自主盈利是长久之计。“申蓝湃”的诞生被视为顺应中国足球变革之举。

专题采写：南都记者 丰臻

专题统筹：黄嘉鑫 陶新蕾